航空工业上电推动企业规划落地“从偶然到必然

变革管理体系是推动组织能力持续优化的体系，是一项需要长期坚持方能见效的工作。上电通过变革管理体系设计和运作以及IPD变革项目和速赢项目的践行，充分验证了变革管理体系的适用性和可用性，企业变革氛围逐渐浓厚，变革文化逐渐形成，组织活力被激发，不断推动企业规划落地“从偶然到必然”。

中国航空报讯：航空工业上电以AOS建设为着力点组织开展“对标世界一流管理提升行动”，坚持正向设计与问题导向相结合，通过对标世界一流，规划业务变革路径、设计变革管理体系，以及IPD变革项目和速赢项目的落地实践，不断推动流程、组织、IT的匹配协同，为成为世界一流企业持续赋能，推动企业发展规划落地“从偶然到必然”。

对照前期变革规划，集中资源聚焦主要矛盾，按照变革管理体系的运作模式开展IPD变革，实现以市场需求作为产品开发的驱动，通过结构化的流程及时交付满足客户需求的产品。除变革项目外，以积累短期胜利为主要目的的速赢项目，作为补充手段，围绕IPD变革过程中涉及的各支撑能力域的建设优化，营造变革氛围的同时，逐渐补足各领域能力短板，助力变革管理体系的落地。公司目前正在推进的变革和速赢项目总计20余项，范围涉及市场、采购、供应链等业务痛点集中的主流业务领域。

问题导向 注重实效 管理提升“真提升”

从理解业务架构出发，正向设计流程架构。通过深度解读企业“十四五”发展规划、商业模式和企业价值链，借鉴运用华为业务架构设计方法，正向从运作模式（业务流）分析导出，逆向从部门职责或流程中导出，同时结合华为的优秀实践，形成公司L1-L3层级的流程架构设计。初步实现公司业务架构的结构化表达，为管理变革统一了架构和语言，达成共识。

建立变革管理体系的运作组织。通过四个组织的虚实结合、集成运作以保证变革建设和落地运营。公司设立变革领导委员会（ESC），负责公司流程责任体系建设、管理公司所有变革项目，负责变革的总体方向、投资决策、统筹协调、督促落实；设立需求与架构管理组（RAMT），负责变革规划、架构建设、变革项目架构评审及里程碑预审、需求管理及预算执行管理；明确规划发展部作为实体组织，承担变革项目、企业架构与流程、流程、IT的归口管理，为公司变革与数字化转型解决方案提供专业支撑；明确各变革项目组的角色构成，按照项目运作方式推进项目，确保变革项目落地。

正向设计 统筹推进 管理提升“真对标”

建立流程责任体系，推动责权落地。公司逐步建立了L1-L3层级的流程责任体系，明确流程所有者是流程绩效和业务结果的第一责任人，推动各级流程所有者切实承担起各业务域变革规划落地及流程建设的工作。

在“十四五”规划的制定到执行以及定期回顾上，运用BLM和战略解码等工具，将公司规划、业务计划、全面预算、人力资源预算、重点工作、组织KPI、个人PBC等进行有效拉通和集成，尤其是基于业务流程的角度识别出的对业务结果负责的流程度量指标为核心的KPI设计，通过符合性矩阵验证，综合拉通了从战略到组织绩效、部门绩效和个人绩效，能够识别显现各层级的价值与贡献，承载规划落地，激发组织活力。通过集成化运作，实现上下对齐、左右协同、前后贯通。

按照“聚焦主业务流，以运营流程拉动支撑能力建设，提升质量和效率”的变革规划总体思路，围绕变革项目的重要性、紧迫性、依赖与约束等对变革项目优先级进行排序，上电形成了变革项目路径规划，为“十四五”期间的业务变革规划明确路标。

上电制定“统一规划，分步实施”的总体策略，即从顶层业务架构着眼，进行蓝图规划，开展架构验证，实施变革路径规划和变革管理体系设计；以核心业务模块为试点，集中资源优先解决主要矛盾，通过主业务流的拉通，卷积带动其他支撑能力的建设。

上电党委深刻研判公司当前组织能力、管理体系不能匹配业务发展需求的严峻形势，围绕“跟谁对、对什么、怎么对”进行精心策划、周密部署。

为确保变革规划落地，从流程、组织、IT三个维度推动管理体系逐步打造，上电围绕流程责任体系和变革管理体系双管齐下，打造确保变革规划落地的责任保障体系。

综合分析企业面临的现实需要，技术预研与产品规划脱节，研发与制造、采购、质量脱节，科研管理粗放等问题的解决，通过局部点的发力不能根本治理，需要通过持续的变革管理和研发管理的变革卷积，系统治理，从对研发成果负责转变为对产品成功负责。鉴于此，上电最终选择对标世界一流企业华为，以自我批判的精神，构建基于流程的、持续优化的、数字化赋能的变革管理体系，推动公司发展规划落地“从偶然到必然”。

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